Lean-Agile Change Management

Agile Methoden sind meist für den Einsatz in einzelnen, kleinen Teams konzipiert. Wir begleiten bei der Implementierung von Frameworks wie Scrum, Kanban Lean UX oder SAFe 4.0. Mit aktuellsten Methoden, wie zum Beispiel LEGO® SERIOUS PLAY® oder den Design Sprints von Google Ventures, findet die Projektgestaltung von Beginn an transparent statt und die Erfolgschancen steigen durch den erzielten „Buy-in“ aller Stakeholder.

Strategy sketch on chalkboard, finger points at it

SAFe – das Scaled Agile Framework kombiniert die Ansätze aus den agilen Methoden von Scrum, Kanban und Extreme Programming mit Lean Thinking. Außerdem integriert es die von Donald Reinertsen formulierten Prinzipien zum Lean Product Development und ermöglicht es so, Agilität im großflächigen Enterprise-Umfeld anzuwenden.

Die Teams organisieren sich „fast wie gewohnt“ nach einem leicht abgewandelten Scrum auf der Basis von XP-Praktiken in der der Größe von fünf bis neun Mitgliedern, einem Product Owner sowie einem Scrum Master.

Der Product-Owner arbeitet stark team-fokussiert, hat die Verantwortung für die Teilprodukte von 1-2 Teams und unterstützt auf Programm-Ebene das Product Management. Teams planen auf der Basis von Stories, die in einen Sprint / eine Iteration passen müssen.

SAFe fasst Teams in den sogenannten Agile Release Trains (ART) zusammen. Fünf bis zehn Teams (ca. 50-125 Mitglieder) arbeiten in einem Train zusammen und bearbeiten die Herausforderungen eines sogenannten Programms (nicht eines „Projekts“ wohlgemerkt, das wäre ja etwas einmaliges, hier geht es um Flow). Ein großes Unternehmen hat typischerweise mehrere solcher Programme und zugehöriger Trains. Anforderungen werden vom Produkt-Manager als Features auf Programm-Ebene verwaltet und von den Product-Ownern auf Stories für die jeweiligen Teams heruntergebrochen. Bspw. alle fünf Iterationen (ca. 10 Wochen) wird ein Program Increment (PI) aus den einzelnen Inkrementen der Teams zusammengefasst und können, aber müssen nicht vom ART ausgeliefert werden. Features müssen in ein PI passen. Die Aufgabe der verschiedenen Rollen auf Programm-Ebene ist es, die Planung und die Lieferung der einzelnen Teile zu organisieren.

Program Increments sind die regelmäßige Kadenz des ART und sind vom eigentlichen Release zum Kunden getrennt, welcher auf anderer Terminbasis stattfinden kann.

Für diejenigen, die an der Erschaffung der größten Hard- und Softwaresysteme der Welt beteiligt sind, gibt es die (optionale) Value Stream-Ebene. Die Value Stream-Ebene beinhaltet Solution Intent, Solution-Management, Entwicklung und Architektur, agile Kunden- und Lieferantenbeziehungen sowie die Koordination des Wertestroms.

Auf dieser Ebene werden die dem Portfolio zugehörigen Programme definiert. Programme sind aus dieser Sicht die Träger der Wertschöpfung des Portfolios und werden auf der Basis von Value Stream Mapping entdeckt und gegründet. Ein sehr großes Unternehmen hat typischerweise mehrere Portfolios mit deren jeweiligen Programmen und deren jeweiligen Teams. Aufgabe des Portfolios ist es, die Programme aus Überlegungen der Unternehmensstrategie und Investitionsabsichten mit Budget und Zielvorgaben (Epics) zu versorgen. Ein typisches Investment (Theme) hat eine Dauer von sechs bis zwölf Monaten, hier liegt jedoch im Gegensatz zu den darunter liegenden Leveln keine starre Kadenz vor.

Es wird zwischen Business Epics (kundenorientiert) und Enabler Epics (technische Lösungen) unterschieden. Epics werden in die Value-Stream-Ebene heruntergereicht und dort in Capabilities und anschließend in Features aufgeteilt.

Business und Architectural Epics werden parallel in einem Kanban-System gepflegt. Anhand von Metriken und Messungen des Flows auf dieser Ebene lässt sich der Prozess der kontinuierlichen Verbesserung (Kaizen) vorantreiben und über Work in Progress Limits eine optimale Kapazitätsnutzung einsteuern.

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Wir helfen gerne und freuen uns, von Ihnen zu hören. Übrigens sind wir nicht nur in Stuttgart, sondern auch in Karlsruhe für Sie vor Ort!